Uppdrag som ledde någonstans.

Läget

En VD som också var majoritetsägare hade en rad frågor liggande samtidigt. En del handlade om ägandet och behövde få ett svar förr eller senare, andra var operativa saker som skavde i vardagen. Det svåra var inte att frågorna var för svåra, utan att han inte hade någon internt som fungerade att bolla dem med. Ju högre upp man sitter, desto färre är de man kan tänka högt tillsammans med utan att det får konsekvenser i organisationen.

Vad vi gjorde

Vi började ses regelbundet, utan agenda från början. En stor del av arbetet var att vara container: att låta honom prata ut och sedan sortera det som kom fram. En del frågor parkerade vi medvetet, inte för att de var oviktiga utan för att de inte var viktiga just då. I de som var akuta borrade vi i stället djupare, tills de gick att fatta beslut om.

Vad det gav

En ny ägarkonstellation kom på plats. Bolaget satsade dessutom på ytterligare ett bolag inom ett nytt affärsområde, och där gick rollen från att vara bollplank till att bli operativ. Efter en tid till klev vi in i bolaget helt och hållet.

Tiden

Ett och ett halvt år som bollplank innan steget in.

Poängen

Det bästa betyget ett bollplank kan få är att bli ombedd att stanna. Vad som hände sedan står i del två.

Läget

Samma bolag, med oss på insidan den här gången. Kvaliteten i leveransen var riktigt hög, och ändå fick bolaget inte betalt för den. Två saker låg bakom. Bolaget behövde projekten, och det märks i ett rum: en kund känner på sig när leverantören behöver affären mer än kunden behöver leverantören, och då landar samtalet i pris nästan varje gång. Dessutom hade de med tiden dragit på sig en rad kunder som egentligen inte passade dem, uppdrag som tog kapacitet utan att bygga vare sig lönsamhet eller renommé.

Vad vi gjorde

Det första arbetet var inte utåt utan inåt, med att få alla att se samma bild av vad bolaget var bra på, vilka kunder det passade och vad den kvaliteten faktiskt var värd. Först därefter gick det att positionera om mot det de både var bra på och gillade att göra, vilket visade sig vara samma sak oftare än de själva trodde.

Vi lärde också sälj och leverans att arbeta ihop i offertskedet, så att det som lovades och det som skulle byggas kom från samma bord. Och så införde vi en princip som förändrade allt: när kundens budget inte räckte till sänkte vi varken priset eller den tid vi hade räknat med. I stället lade vi tillbaka valet där det hörde hemma, hos kunden. Antingen minskar vi omfattningen så att den ryms i budgeten, eller så höjer ni budgeten. Det gjorde att kvaliteten aldrig blev budgetregulatorn.

Vad det gav

Snittpriset steg med trettio procent och den genomsnittliga projektstorleken mer än fördubblades. Kundnöjdheten gick samtidigt upp rejält, till ett cNPS på 90, och stressen i leveransteamen sjönk märkbart eftersom de inte längre skulle leverera samma sak på mindre tid. Siffrorna kommer ur bolagets löpande kundundersökningar och inte ur en känsla.

Tiden

Ungefär tre månader att få samsynen på plats internt, och därefter femton till arton månader innan effekten hade slagit igenom fullt ut i pipeline, kundstock och resultat.

Poängen

Kunderna blev alltså nöjdare av att betala mer, vilket säger något om vad de egentligen köpte. Så här i efterhand är den ärliga slutsatsen att vi borde ha höjt priserna ännu mer än vi gjorde. Kunderna var helt enkelt för nöjda med oss.

Läget

Tvätt- och städbranschen har många leverantörer och låg tröskel in. Nästan vem som helst kan starta och börja sälja, och när kunden inte ser någon tydlig skillnad mellan leverantörerna blir priset det enda som skiljer dem åt. Det pressar marginalerna för alla, också för den som faktiskt levererar bättre.

Vad vi gör

Vi ompositionerar bolaget mot premium, och gör det genom att paketera erbjudanden med komponenter som konkurrenterna har svårt att matcha. Ambitionen är att sätta en egen kategori på marknaden i stället för att fortsätta slåss om lägsta pris i den befintliga, för den som definierar kategorin behöver sällan försvara sitt pris.

Vad vi är ute efter

Att attrahera rätt sorts kund, den som vill ha fylligare tjänster utförda tryggt och säkert och är beredd att betala för det. Målbilden är en ökad andel rätt kunder, en marginalförstärkning om tio procent, bättre resursallokering och beläggning, och en högre total omsättning.

Tiden

Samarbetet har pågått i tre år. Efter två av dem klev vi in som delägare, och sedan våren 2026 driver vi kategoriarbetet.

Poängen

Att gå in som delägare efter två år säger något om vad vi trodde om resan. Det säger också något om hur vi helst arbetar när tron är stor nog.

Läget

Grundare med djup kunskap om ett regelverksområde, och en riktig iakttagelse i botten: mindre bolag har i praktiken samma krav på sig som stora, men saknar de stabsfunktioner som gör kraven hanterbara. Idén och behovet fanns alltså. Det som inte fanns var affärsarkitekturen runt idén, alltså vem den första kunden är, vad som ska ingå och vad som ska lämnas utanför, hur det ska säljas och prissättas, och vilken struktur bolaget behöver för att inte falla ihop den dag det växer.

Vad vi gör

Vi går in tidigt och bygger det som annars brukar improviseras fram under resans gång: grundstrategin, kundbilden, erbjudandets gränser, prismodellen och de playbooks som gör arbetet möjligt att upprepa. AI används som katalysator i själva arbetet i stället för som ett pilotprojekt vid sidan om. Vi är inga jurister, och det behöver vi inte vara heller, eftersom sakkunskapen finns hos grundarna medan vi bidrar med process, struktur och kommersiell riktning.

Vad det ger

Färre av de dyra misstagen, och framför allt i rätt ordning. Tidiga bolag dör sällan av att idén var fel, utan av att de byggde något ingen kunde köpa, satte ett pris innan de visste vad saken var värd, eller växte utan struktur och fick börja om. Det är den sortens saker som inte syns förrän de kostar, och som är billigast att lösa innan de har hunnit bli sanna.

Tiden

Pågående sedan 2026. Caset skrivs om med utfall när det finns utfall.

Poängen

Trygghet i ett tidigt bolag handlar sällan om att veta att det kommer att gå bra, utan om att veta att man inte bygger fel.