Varför beslut inte blir av.

Tiden, och att inget togs bort

Den vanligaste orsaken är också den tråkigaste. Beslutet lade till arbete utan att ta bort något, och den som fick uppgiften hade en full kalender redan innan mötet började.

Då händer det som alltid händer, alltså att det nya får vika för det gamla, eftersom det gamla har kunder som ringer och det nya bara har ett protokoll. Ska något bli av måste någon peka på vad personen ska sluta göra, eller åtminstone göra sämre ett tag, och det är just den meningen ingen vill säga högt i rummet.

Prioritering låter dessutom som en attityd, och det är det sällan. Det är ett schema.

Kunskapen som ingen säger att den saknar

Nästa orsak är att ingen faktiskt vet hur saken görs. Det sägs sällan högt, eftersom det låter som ett erkännande av att inte kunna sitt jobb, och därför beskrivs det hellre som att man inte hunnit.

Ofta handlar det inte om att lära sig ett yrke utan om två timmar med ett verktyg man aldrig öppnat. Två timmar som ingen har, och som ingen heller har fått i uppdrag att ta.

Nyckeln som ingen hittar

Den tredje är den mest underskattade, och den syns aldrig i ett protokoll. Något krävs för att komma vidare, alltså en inloggning, ett mandat, ett underlag eller en person som vet, och ingen har det.

Ett bolag jag arbetat med skulle byta leverantör av något de köper utifrån. Den nya leverantören behövde komma åt ett system bolaget redan ägde för att kunna sätta igång. Ingen internt visste hur den behörigheten ges, och ingen hittade inloggningen. Månaderna gick, och beslutet var hela tiden fattat och hela tiden inte genomfört.

Det intressanta är hur det såg ut inifrån. Jag visste hur det skulle göras men kom inte åt systemet. Den som hade tillgången visste inte hur den ges vidare, och hade inte de timmar det tog att leta reda på den. Ingen av oss gjorde något fel, och ändå stod det stilla, och under tiden kostade det en månad i taget.

Konsekvensen som uteblir

Den fjärde orsaken är att ingenting händer om saken inte blir gjord. En uppgift utan följd är i praktiken frivillig, och alla inblandade räknar ut det ganska snabbt utan att någon behöver säga det högt.

Konsekvens betyder här sällan sanktion, utan att någon kan beskriva vad det faktiskt kostar att låta bli. En kund som inte kan levereras till, en kostnad som ligger kvar, en leverantör som inte kan komma igång. Kan ingen svara på den frågan har ni antagligen hittat något som inte behövde beslutas alls, och det är ju också ett svar värt att få.

Här hör den gamla tesen hemma, att det som inte mäts inte blir av. Uppföljningen är det som gör konsekvensen verklig, och den kräver inget system: att en och samma person frågar efter samma sak på nästa möte räcker långt. Konkurrerar uppgiften däremot med sådant personen faktiskt mäts på, till exempel fakturerad tid eller egen försäljning, då vinner det mätta varje gång, och det är helt rationellt av personen att låta det göra det.

Därför ser det ut som ovilja

Det som gör det här svårt att se är att delarna sitter i olika personer. En har tiden, en annan kunskapen, en tredje nyckeln, och ingen av dem har alla tre.

Var och en är fullt rimlig i sitt eget hörn, och ingen upplever sig själv som den som stoppar något. Utifrån ser det ändå ut som ovilja, och det är därför diagnosen “de prioriterar inte” är så frestande och så sällan rätt.

Det är också här den här posten skiljer sig från Knosters modell. Knoster används i efterhand på en förändring som redan fastnat, och pekar ut vilken av fem delar som saknas i organisationen. Det här är en fråga att ställa i stunden, alltså innan ni lämnar rummet där beslutet fattas, och den bryter ned det Knoster kallar resurser i sådant som går att peka på: timmarna, kunnandet och nyckeln.

Fem frågor innan ni lämnar rummet

Det här är hela posten omsatt i praktiken, och den tar två minuter per beslut.

Vem är ansvarig. Ett namn, inte en funktion och inte en grupp. Ledningen är ingen person, och vi är definitivt ingen person.

När ska det vara klart. Ett datum för när något är färdigt, inte för när det påbörjas, eftersom ett startdatum går att skjuta obemärkt medan ett slutdatum syns när det passeras.

Vilka konsekvenser får det om vi inte får det klart. Om svaret är att ingenting särskilt händer är beslutet frivilligt, och då är det bättre att säga det högt än att låta det stå kvar i protokollet i ett år.

Hur följer vi upp. Vem frågar efter saken, och på vilket möte. Det är den frågan som gör konsekvensen verklig, och den behöver ett namn den också.

Vad behöver den ansvariga för att lösa uppgiften, och hur ser vi till att hen får det. Här ligger tiden, kunskapen och tillgången, alltså vad som ska bort ur kalendern, vad personen behöver kunna, och vilken inloggning, vilket underlag eller vilket mandat som krävs. Det är den fråga som oftast hoppas över, och den enda som kostar något att svara på.

Går ni igenom ett halvårs protokoll med de fem frågorna och det är den sista som saknas gång på gång, då har ni inte ett beslutsproblem utan ett tillgångsproblem som ser ut som ett beslutsproblem.

I praktiken

I Genomlysningen tittar vi gärna på ett halvårs mötesprotokoll, eftersom mönstret är tydligare i efterhand än i stunden. Det brukar visa sig att samma två eller tre frågor har beslutats flera gånger, och att det som saknades var litet varje gång.

Det är också det som gör den här sortens stopp så svår att upptäcka. En inloggning, två timmar och ett mandat är för små saker för att hamna på en dagordning, och tillräckligt stora för att stoppa ett beslut i ett halvår.