Lippitt-Knosters modell för komplex förändring.

Modellen

Vision, kompetens, incitament, resurser och handlingsplan. Finns alla fem sker förändringen. Faller en bort blir resultatet inte halv förändring utan ett symptom som går att känna igen.

Utan vision blir det förvirring. Alla arbetar, men åt olika håll, och ingen kan förklara varför uppgiften finns.

Utan kompetens blir det oro. Människor vet vad som ska hända men inte om de klarar det, och den oron ser utifrån ut som ovilja.

Utan incitament blir det motstånd. Alla förstår, alla kan, men ingen har någon anledning att prioritera det framför sitt vanliga arbete.

Utan resurser blir det frustration. Viljan finns och planen finns, men ingen har tid, pengar eller mandat.

Utan handlingsplan blir det falsk start. Arbetet börjar om flera gånger utan att komma längre än förra gången.

En sak om namnet är värd att veta. Modellen skapades av Mary Lippitt 1987 under namnet The Managing Complex Change Model. Timothy Knoster använde den i en presentation 1991, och det var den vägen den spreds, vilket är skälet till att den ofta kallas efter honom. Båda namnen är i bruk och i litteraturen står den numera oftast som Lippitt-Knoster.

Hur den används

Åt två håll, och det är värt att kunna båda.

I förväg. Står ni inför en förändring, en omställning eller ett samgående är de fem delarna en kort genomgång att göra innan ni sätter igång. Frågan är inte om ni har dem på papper utan om var och en av de inblandade har dem. Vet alla varför, kan alla det som krävs, har alla någon anledning att prioritera det framför sitt vanliga arbete, finns tiden och pengarna, och vet alla vad som händer på måndag. Det tar en kort stund och är den billigaste försäkring ni kan teckna, eftersom varje del som fattas kostar betydligt mer att laga i efterhand än att lägga på plats i förväg.

I efterhand. Har något redan fastnat, börja i symptomet i stället för i listan. Hörs samma fråga om varför gång på gång är det visionen. Låter det som ovilja är det oftare kompetens eller incitament. Går arbetet i stå trots att alla vill är det resurser. Startar samma initiativ om varje kvartal är det handlingsplanen.

Det är den andra halvan som gör modellen värd att bära med sig. Symptomen ser nästan alla ut som bristande vilja, och det är de sällan. Läser man dem i stället som en brist i förutsättningarna blir samtalet ett helt annat, och framför allt blir det något som går att åtgärda.

Var den brukar missbrukas

Två sätt. Det första är att använda den som en checklista i efterhand, vilket alltid ger svaret att allt fanns. Det andra är att låta den bli ett argument för mer kommunikation, eftersom vision är den enklaste delen att göra något åt. Kommunikation löser förvirring, men den löser varken resursbrist eller avsaknad av ägarskap.