Gör det lätt att göra rätt.

Det är ungefär så det ser ut från en ledningsgrupp, och jag har suttit i en rad sådana genom åren. I de flesta av dem har det funnits ett par frågor som aldrig blev gjorda, som alltid kom in för sent eller som höll för låg kvalitet, och som stod kvar på agendan möte efter möte utan att någon riktigt kunde förklara varför.

Det jag landat i är att det man ser i den änden nästan alltid är ett kvitto på något helt annat, nämligen att det längre bak i kedjan var lättare att göra fel än rätt. Den här texten handlar om hur man hittar det stället, och om vad jag sett fungera när man väl gjort det. Del två visar hur vägen byggs, och del tre var den hör hemma i den större bilden.

Dörren som gnisslade

För snart trettio år sedan berättade någon en historia för mig och kallade den Toyotas sju steg. Jag har använt den sedan dess, och det var faktiskt först nu, när jag skulle skriva ned den, som jag tog reda på vad den egentligen heter.

Ett bilmärke fick in ovanligt många bilar på garantireparation i januari. Varför? Dörrarna gnisslade. Varför gnisslade de? Smörjmedlet hade torkat. Varför hade det torkat? Det höll lägre kvalitet än det gamla. Varför var kvaliteten lägre? Man hade bytt variant ett halvår tidigare. Varför bytte man? För att spara pengar. Varför skulle det sparas? Huvudkontoret hade gått ut med ett sparkrav. Varför hade de gjort det? För att ägarna ville öka lönsamheten.

Sju frågor, och det intressanta är inte att kedjan är lång. Det är att ingen längs hela vägen gjorde något fel.

Ägarna som vill ha bättre lönsamhet har rätt. Huvudkontoret som omsätter det i ett sparkrav gör precis sitt jobb. Inköparen som hittar ett billigare smörjmedel gör exakt det hen blivit ombedd att göra, och gör det dessutom bra. Ändå står bilarna hos verkstaden sju led senare, och den som får ta samtalet med kunden var inte med vid något av besluten.

Namnet jag fick med mig var alltså inte riktigt rätt. Metoden heter fem varför, och den tillskrivs oftast Taiichi Ohno på Toyota, men den kommer egentligen från Sakichi Toyoda, alltså grundaren. Ohno gjorde den till en metod och myntade formuleringen om att fråga varför fem gånger. Hans egen publicerade kedja handlar dessutom om en maskin som stannade och inte om en bildörr, så historien ovan ska ses som den liknelse den är. Att jag ändå landar på sju i stället för fem visade sig inte vara mitt eget påhitt, för det finns ett väl underbyggt argument för att Ohno komprimerade led i båda ändar och att kedjan egentligen är sju.

Metoden har fått befogad kritik också, bland annat från Teruyuki Minoura som själv varit managing director på Toyota, för att den är trubbig och att man lätt stannar vid det första tekniska symptomet. Den vanligaste invändningen mot ett svar som mitt är dock den motsatta, alltså att sju led är ett för långt och att man hamnat i något ingen rår över. Jag tycker att det är precis dit man ska. Att kedjan slutar i ett fullt rimligt beslut är ju hela poängen.

Ett fel, många som betalar

Jag har sålt IT-lösningar i många år, och samma mönster finns förstås utan bilfabrik.

En säljare stänger en affär. Bra affär, rätt kund, ingenting konstigt med den. Men den registreras aldrig ordentligt, eller den registreras utan kundens inköpsordernummer och utan korrekt leveransinformation, alltså utan det som lagret faktiskt behöver för att kunna skicka rätt sak till rätt ställe. Säljaren sparade några minuter och gick vidare till nästa möte, vilket ju var precis vad vi bett hen göra.

Sedan händer det som brukar hända. Lagret gissar och skickar, varan kommer tillbaka och får skickas en gång till. Ekonomi ställer ut en faktura som inte går att matcha mot kundens beställning, kunden kan inte betala den, och pengarna kommer in långt efter förfallodagen. Räknat i tid och pengar var det aldrig fyra minuter, det var flera timmar hos tre andra avdelningar plus en frakt till.

Ta sedan en administratör som lägger kundorder. Vissa ordertyper tar två steg, andra tar fem, och på skärmen ser utfallet likadant ut eftersom ordern går iväg i båda fallen. I femstegsvarianten ligger tre steg som ingen annan ser, nämligen rabatten som ska läggas på, fraktfriheten som ska markeras och ändringen som ska föras in så att ordern bär rätt information vidare. Hoppas de över går ordern ändå. Rabatten föll bara bort, fraktfriheten försvann, och kunden får en faktura som inte stämmer med det som lovades. Kundsupport tar samtalet, ekonomi gör krediteringen, och säljaren får förklara sig.

Det gemensamma för de tre historierna är att den som orsakade felet aldrig betalade för det. Kostnaden har en multipel på sig, den landar hos andra, och den syns nästan aldrig i samma rapport som besparingen. Att rätta till ett fel i efterhand kostar dessutom nästan alltid mer än det hade kostat att lägga lite mer tid från början, och skillnaden växer ju längre ned i kedjan felet hinner färdas.

Rätt betyder däremot inte perfekt, och det är viktigt att säga rakt ut. Rätt betyder tillräckligt rätt för att nästa person i kedjan ska kunna göra sitt jobb utan att först rätta ditt. Där ingen längre ned påverkas och där ett fel är billigt att korrigera är det ofta helt rimligt att låta det vara. Att jaga perfektion i sådant kostar mer än det ger, och det är ett lika vanligt misstag som det motsatta.

De flesta vill faktiskt göra rätt

Varför gör de då inte rätt? Frågar man säljaren får man i regel ett av två svar.

Antingen att det tar för lång tid att fylla i allt, och vill ni verkligen att jag gör färre affärer och mer administration? Eller att det gick så fort, jag stängde ju affären i bilen och glömde bort det sedan. Den andra förklaringen har jag nog hört på varenda arbetsplats jag varit på.

Det är lätt att avfärda som bortförklaringar, och ibland är de nog det. Men de allra flesta vill göra rätt för sig och saknar bara förutsättningarna. Säljaren har ett mål på antal kundbesök och antal stängda affärer, och det är på det hen mäts och bedöms. Den bästa säljaren är dessutom sällan den bästa administratören, och jag har väl aldrig hört någon säga att det är kul att uppdatera CRM:et eller att skriva offerter. De vill prata med kund och stänga affären, punkt.

Utgår man från det blir en del av det vi gör ganska märkligt. Vi ber dem lägga tid på att uppdatera system, bygga unika offerter och hålla prislistor aktuella, och sedan bestämmer vi att offerten bara får skrivas på kontoret och att CRM bara kan uppdateras från datorn. Vi tog alltså något de redan tycker är trist, och gjorde det svårare att komma åt.

Fyrtio minuter för att lägga upp en kund

Ibland är det ledningen som byggt hindret, och det är den obekvämaste delen av det här.

Jag har sett system där det tar mellan tjugo och fyrtio minuter att lägga upp en ny kund, och ungefär lika lång tid att lägga upp ett nytt lead eller en ny affärsmöjlighet. Varför ser det ut så? För att vi ville kunna mäta och följa upp många saker. Varje enskilt fält lades dit av någon med ett gott skäl, och tillsammans blev de en tröskel som ingen enskild person hade beslutat om.

Det jobbiga kommer efter ett tag. När man arbetat ett par år i systemet märker man att en stor del av det som samlas in aldrig används. När vi byggde trodde vi att vi skulle använda det, sedan blev det inte av, och sedan har ingen orkat gå tillbaka och rensa. Kravet lever alltså kvar av ren tröghet.

Det finns ett namn på precis det. Taiichi Ohno beskrev sju sorters slöseri, och han lade överproduktion i roten eftersom den föder de andra sex. Att samla in data som ingen konsumerar är överproduktion i sin renaste form, och den genererar precis det man kan vänta sig. Väntan, när någon måste fråga en kollega om vad ett fält betyder. Överarbete, när fem steg gör jobbet som två skulle klara. Och till slut defekter, när någon hoppar över alltihop och ordern går iväg utan det den behöver.

Frågan att ställa är alltså inte hur vi får folk att fylla i fälten. Den är vilka fält som faktiskt används, och vad de kostar hos de tjugo personer som fyller i dem varje vecka. Fyra minuter i veckan för tjugo personer blir omkring sjuttio timmar om året, och den räkningen syns ingenstans eftersom den betalas i småbitar av många som var för sig inte tycker att deras del är stor nog att ta upp. Bär inte kravet sin egen kostnad ska det bort helt och inte förenklas, och det är den billigaste förbättring man kan göra, eftersom hela insatsen är ett beslut.

Så länge man kommer undan

Sedan finns den andra halvan, och den är mindre trevlig att skriva.

Så länge ingenting händer när stegen hoppas över finns det ju ingen egentlig anledning att lägga tid på att lära sig dem ordentligt. Det är inte ovilja, det är en fullt rimlig slutsats av det man ser omkring sig. Behandlas den som gör rätt och den som gör fel likadant har vi själva talat om vilket av de två beteendena vi menar allvar med.

Men ordningen mellan de här två sakerna är avgörande, och jag tror att det är där de flesta går fel. Det är svårt att be andra ta ansvar för hinder vi själva satt dit. Först tar man bort hindren, eftersom de allra flesta faktiskt vill göra rätt. Först därefter, när ursäkten är borta, är det rimligt att låta konsekvensen landa hos den som ändå väljer genvägen. Gör man det i omvänd ordning blir det pekpinnar, och pekpinnar blir i praktiken påminnelser.

Påminnelsen är för övrigt det dyraste styrmedel en ledning har. Ett beteende som kräver att någon orkar hålla i det håller precis så länge den personen orkar, och det kostar uppmärksamhet varje vecka i all oändlighet. Den gör dessutom något olyckligt med relationen, eftersom den som påminner blir kontrollant och den som påminns blir motpart. Att flytta ett fält i en mall kostar en eftermiddag och håller i flera år, och skillnaden i pris mellan de två är inte marginell.

Det som faktiskt biter är i stället att konsekvensen landar där beslutet fattas. Att säljaren som inte registrerade affären själv får ta samtalet med kunden som inte kan betala. Att den som hoppade över tre steg själv får göra krediteringen. Inte som straff, utan för att det är först då man ser hela kedjan, och den som sett den en gång behöver sällan påminnas igen. Åt andra hållet gäller precis samma sak. Det som mäts och det som premieras är det som kommer att bli gjort, och mäter vi bara antalet stängda affärer får vi stängda affärer, med eller utan det resten av bolaget behöver för att kunna leverera dem.

Vägen uppstår inte, den byggs

Det jag sett fungera är odramatiskt, och det ligger ungefär i den här ordningen.

Ta först bort de steg som inte behöver finnas. Automatisera sedan det som går att automatisera, så att en uppgift fylls i en gång och följer med av sig själv. Anpassa verktygen efter hur arbetet faktiskt utförs, så att säljaren kan uppdatera CRM från telefonen mellan två möten i stället för på kontoret på kvällen, och så att offerten går att skicka från samma plats. Skriv ned hur det ska göras, gärna som en checklista som går att bocka av, och sätt någon bredvid den som är ny tills det sitter i ryggraden. Och se till att den som leder gör exakt det hen ber andra göra, för ingenting äter ett beslut så snabbt som en chef som själv tar genvägen.

Bäst av allt är förstås när det inte går att göra fel. En policy för tjänstebil som anger vilka märken, vilket värde och vilken firma man kan välja mellan gör beslutet enkelt för alla, och ingen behöver förhandla om något. Dator och telefon beställs i en portal där man bara kan välja rätt, och då blir fel omöjligt utan att någon behöver säga till om det. Den sortens lösning är dyrast att bygga och billigast att äga, och den håller kvar långt efter att den som byggde den slutat.

Testet

Det finns två frågor jag brukar ställa för att avgöra om något är färdigbyggt.

Den första är om den rätta vägen kräver att någon kommer ihåg den. Är svaret ja vilar beteendet på minne och vilja, och båda försvinner först när det är stressigt, alltså precis när det behövs som mest.

Den andra är vad som händer med den som ändå gör fel. Är svaret att någon annan städar upp, i tysthet, en avdelning bort, då är det inte färdigbyggt hur bra instruktionen än är.

Något att prova

Ta ett symptom ni faktiskt ser, alltså returerna, krediteringarna, de sena betalningarna eller den där mätpunkten som sjunkit. Fråga varför, och nöj er inte med det första svaret. Fortsätt tills ni kommer fram till ett beslut som var helt rimligt när det fattades, för det är oftast där kedjan slutar.

Sätt er sedan med den som faktiskt utför arbetet, i det verkliga systemet och inte på en whiteboard, och gå igenom uppgiften steg för steg. Räkna klick, inloggningar, filer som ska letas fram och personer som ska tillfrågas, och fråga vid varje steg om det finns någon som helst anledning att det ska vara kvar. Det brukar visa sig att två eller tre steg går att stryka på plats, och att ett av dem är hela förklaringen till varför beslutet aldrig höll.

Gör till sist en sak som brukar vara obekvämare än de andra två. Följ ett enda ärende hela vägen genom bolaget, från det första klicket till den utskickade fakturan, och skriv upp varje person som lade tid på att rätta något på vägen. Ställ den summan bredvid de fyra minuter någon sparade i början, och visa den för båda.

I praktiken

I Genomlysningen letar vi efter just de ställena, alltså där rätt sak kostar ett extra steg och där konsekvensen av att hoppa över det landar hos någon annan än den som hoppade.

Ordningen som brukar fungera är att först ta bort steg, sedan flytta det som är kvar dit där arbetet redan görs, sedan se till att konsekvensen landar där beslutet fattas, och först därefter prata om vem som ska påminna om vad. När man kommit dit har den frågan oftast försvunnit av sig själv. Och går det att stänga dörren helt, så att fel helt enkelt inte är möjligt att göra, är det förstås där man ska hamna.

Nästa del handlar om hur vägen byggs, alltså om de tre leden strategi, process och struktur, och om varför de måste komma i just den ordningen.

Har ni ett symptom som ingen riktigt kan förklara, hör gärna av er, det är precis den typen av samtal jag ser fram emot.