Så hänger det ihop.

Hur det brukar börja

Nästan inget bolag startar i en strategi. Det startar i en förmåga, alltså att någon kan något och tycker sig se att det går att göra bättre än så som det görs idag. Det är den observationen som får någon att våga.

Ur den växer en mission, alltså varför vi egentligen gör det här. Den formuleras sällan på ett möte utan sitter i hur grundaren pratar om arbetet långt innan någon skriver ned den.

Ungefär samtidigt börjar ett långsiktigt mål ta form, ofta outtalat i flera år. Det är visionen, alltså var vi ska vara någon gång, och den är oftast större än vad någon säger högt i början.

Avståndet mellan nuläge och vision

Sedan kommer den obekväma delen. Vi står här, i vårt nuläge, och visionen ligger långt därifrån. Frågan blir hur vi tar oss hela vägen dit, och den frågan går inte att svara på i ett steg.

Därför sätts strategiska mål ungefär halvvägs. De är delmål som är nära nog att gå att arbeta mot och stora nog att betyda något, och de är det enda i bilden som binder ihop den dagliga verksamheten med visionen.

Först därefter formas strategierna, alltså vägvalen för hur målen ska nås. Ordningen är viktig: strategier som skrivs innan målen finns blir aktiviteter som låter bra.

Värderingarna kommer med tillväxten

När bolaget växer uppstår en fråga som inte fanns när ni var tre. Varför vill just vi göra det här tillsammans.

Svaret är värderingarna, alltså den minsta gemensamma nämnaren som håller ihop gänget och gör en samling människor till en kraft åt samma håll. De uppfinns inte på en workshop utan hittas, och de finns redan i hur ni beter er när det blir svårt.

Vardagen är där det avgörs

Under allt det här ligger vardagen, och den består av förmågor, processer, policyer, aktiviteter och rutiner i mängder. Det är där arbetet faktiskt görs.

Ingen av de delarna är färdig. Var och en behöver antingen förbättras eller tas fram, och det är summan av de förbättringarna som är rörelsen från nuläget mot de strategiska målen. Bilden har alltså ingen genväg i mitten. Det finns bara en pil, och den är byggd av småsaker.

Krafterna hänger ihop parvis

Det här är bildens egentliga poäng, och den delen är det få som ser.

Vision och förmågor ger strategierna. Vet ni vart ni ska och vad ni faktiskt är bra på, då blir det påfallande enkelt att formulera vägvalen. Är någon av de två oklar blir strategiarbetet en plåga, och det är nästan alltid därför en strategidag känns som att prata i cirklar.

Missionen ger värderingarna. Är det tydligt varför bolaget finns följer det av sig självt vilka beteenden som hör hemma här. Värderingar som tas fram utan en mission blir ord vem som helst kunde ha valt, och de överlever inte första gången de kostar något.

Alla fyra krafterna pressar mot samma punkt, alltså mot de strategiska målen. Förmågorna från ena hållet, missionen från det andra, värderingarna uppifrån och strategierna nedifrån. Håller de ihop drar de åt samma håll och förbättringarna får kraft. Drar de isär tar de ut varandra, och då spelar det ingen roll hur många initiativ ni startar.

Ett bolag som byggdes i den ordningen

Ett teknikbolag startades av en handfull personer som lärt känna varandra genom ett gemensamt intresse vid sidan av studierna, och som under tiden upptäckte att de var riktigt vassa på samma saker. Det fanns ingen strategi, bara en förmåga och en känsla av att det här går att göra bättre än så som det görs idag. Planerna var höga från början.

Bolaget drog till sig likasinnade, och ganska snart fanns ett internt uttryck för att vara en av dem. Alla visste vad det betydde, och ingen kunde riktigt förklara det. Det är värderingar innan någon skrivit ned dem, och den sortens kultur är stark just för att den inte uppfanns på ett möte.

Sedan kom utmaningarna, och med dem ett antal strategiska beslut som gjorde ont. Att lämna flera plattformar och satsa allt på en. Att bestämma exakt vad som skulle levereras och i vilka former. Vägvalen fanns alltså, och de var riktiga.

Ändå stannade tillväxten vid några och trettio anställda, och ingen kunde förklara varför. Delarna fanns var för sig, alltså förmågan, missionen, den outtalade kulturen och strategierna, men de hade aldrig ställts mot varandra och gick inte att följa ned i vardagen.

Arbetet som följde är det som beskrivits i del ett och två. Strategierna tydliggjordes, processerna renodlades, strukturkapitalet sattes på plats och framgångsfaktorerna definierades. Därefter gjordes det helt enkelt lätt att göra rätt, alltså att fatta rätt beslut, att låta rätt person göra rätt sak och att satsa på rätt kunder. Bolaget växte till drygt det dubbla, med god lönsamhet.

Det som lossnade var alltså inte ambitionen och inte kompetensen. Båda fanns i överflöd hela tiden. Det som saknades var att krafterna aldrig hade ställts mot varandra, och att ingen av dem gick att följa hela vägen ned till en tisdag.

Identifiera, prioritera, genomföra

Förbättringarna är motorn, och de kräver tre saker i tur och ordning.

Identifiera. Vilka förbättringar krävs faktiskt för att nå målen. Här kommer listan alltid att bli längre än ni tror.

Prioritera. Vilka av dem gör mest skillnad i förhållande till vad de kostar. Det här steget hoppas oftast över, och det är därför listan aldrig blir kortare.

Genomföra. Att de faktiskt blir av, vilket är en helt egen konst och den vanligaste platsen för haveri.

Något att prova

Rita bilden för ert bolag och fyll i den ärligt, alltså med det som är sant och inte det som borde vara sant.

Fråga sedan tre saker. Kan tre personer ur olika delar av huset skriva samma vision. Går varje pågående initiativ att koppla till ett strategiskt mål. Och känner ni igen era värderingar i hur ni faktiskt betedde er senast det blev riktigt jobbigt.

Blir svaret nej på någon av dem har ni hittat vilken kraft som inte drar, och då är det den som ska adresseras innan nästa initiativ startas.

I praktiken

I Genomlysningen är det här ofta första bilden vi ritar, eftersom den visar var vi ska titta närmare. Det som brukar visa sig är inte att något saknas helt, utan att delarna finns var för sig och aldrig har ställts mot varandra.

Bilden hänger dessutom ihop med resten av biblioteket. Kärnan i en strategi handlar om vägvalen längst ned, och Kritiska framgångsfaktorer om vad som ska bevaras och förändras på vägen. Den här bilden är rummet de andra står i.

Och tillbaka till början

Serien började i vardagen, med returerna och de sena betalningarna, och slutar i den här bilden. Det är ingen slump att den går i den ordningen.

Bilden är nämligen inte värd något i sig. Den blir värd något först när varje del av den går att följa nedåt genom process och strukturkapital, hela vägen till något en människa gör på en tisdag. Går den inte att följa dit är den ett fint dokument, och fina dokument är precis vad de flesta bolag redan har fullt av.

Så vänd på den när ni är klara med att fylla i den. Peka på ett strategiskt mål, följ det ned genom de tre leden, och se om det landar i något som faktiskt är lätt att göra rätt.