Egen modell · Princip
Kärnan i en strategi.
De flesta strategidokument beskriver vad bolaget vill uppnå, och nästan inget beskriver vad bolaget har valt bort för att komma dit. Det är därför de sällan används efter presentationen. En strategi är en uppsättning val, och ett val syns ju först när något annat blev nedprioriterat, gärna något som var fullt rimligt. Kärnan sitter alltså inte i målbilden utan i vad ni bestämt er för att inte göra, och i om ni fortfarande står fast vid det den vecka en kund frågar efter något annat.
Varför målbilder inte räcker
En målbild är lätt att vara överens om, och det är just därför den inte styr någonting. Alla kan skriva under på att bolaget ska växa lönsamt, ha nöjda kunder och vara en bra arbetsplats, och ingen behöver ändra sitt beteende på måndag för att göra det.
Ett vägval är en annan sak, eftersom det gör någon besviken. Det brukar synas direkt i rummet vem som blir tyst när valet ställs på sin spets, och det är oftast där den verkliga strategifrågan sitter.
Val, inte ambition
Michael Porter formulerade det som att strategins kärna är att välja vad man inte ska göra, och att det handlar om att vara annorlunda snarare än bättre. Bättre är en jämförelse på någon annans villkor, alltså samma måttstock men lite högre siffra, och den tävlingen vinner nästan alltid den som är störst eller billigast.
Annorlunda betyder att ni har valt en position där jämförelsen inte går att göra rakt av. Det är obekvämt, eftersom det innebär att en del kunder inte kommer att förstå er, och det är förstås själva priset för att andra ska förstå er väldigt väl.
Planeringen kommer efteråt
Henry Mintzberg påpekade att strategi är utgångspunkten för planering och inte dess resultat, och det är nog den vanligaste förväxlingen i mindre bolag. Man samlar ledningen, går igenom siffrorna, sätter budget för nästa år, och kallar det strategiarbete.
Budgeten svarar på hur mycket, medan strategin svarar på varför just det här och inte något annat. Går man in i budgeten utan att ha svarat på det andra fördelar man bara pengar över det man redan gör, vilket ju är ett svar det också, fast ett omedvetet.
Och sedan ska den genomföras
Morris Chang, som byggde TSMC, brukade säga att en strategi utan genomförande är värdelös. Det låter som en självklarhet ända tills man räknar på hur många strategidagar ett bolag har haft och hur få av besluten som fortfarande syns i kalendern ett kvartal senare.
Genomförandet handlar sällan om vilja. Det handlar om att ingen fick frågan tilldelad, att ingen fick tid avsatt, och att det gamla arbetet aldrig togs bort för att göra plats. Där möter strategin Knosters modell, eftersom det nästan alltid är resurser eller handlingsplan som fattas och nästan aldrig vision.
Något att prova
Skriv ned tre saker ni har valt bort det senaste året, och var konkret. Inte att ni valt bort att vara sämst, utan att ni valt bort en kundtyp, en tjänst eller en marknad som faktiskt hade gått att ta.
Kan ni inte fylla i tre rader har ni ingen strategi ännu, utan en ambition, och det är i sig ett användbart besked. Kan ni fylla i dem är nästa fråga om alla i ledningen skriver samma tre.
I praktiken
I Genomlysningen letar vi efter valen som aldrig gjordes högt. De brukar ligga i kundstocken, i tjänsteutbudet och i prislistan, alltså på ställen där något en gång blev och sedan har fått fortsätta. Det är sällan ett nytt vägval som saknas, utan snarare att det gamla aldrig sades tydligt nog för att någon skulle kunna följa det.