Lika barn leka bäst. Olika bygger starka bolag.

Två citat från vilket kontor som helst

“Ekonomiavdelningen fattar ju ingenting om kundvård.”

“Leveransansvarig vill bara bli skedmatad med uppdrag som de tycker är kul, och förstår inte hur svårt det är att hitta de kunderna.”

Båda sägs av kompetenta personer som vill bolaget väl. Båda handlar dessutom om exakt den olikhet som borde vara en styrka, fast här kommer den ut som irritation.

Ju mindre vi vet om någon annans hantverk, desto fler åsikter har vi om hur det borde utföras.

Mannen i soffan som kan fotboll

Ta någon som är fotbollsintresserad. Har spelat lite själv, har följt sporten hela livet och kan sin klubbs historia utan och innan. Personen kan fotboll, och det är sant.

Vad personen inte har gjort är att träna ett elitlag. Vet ingenting om skadeprofiler, om belastningsstyrning över en säsong, om vad som händer i ett omklädningsrum efter tre raka förluster eller om varför en spelare byts ut i den sextionde minuten trots att hen ser pigg ut från läktaren.

Ändå tycker personen mycket, och gärna högt, om tränarens insats, spelarnas insats och domarens insats.

Det är inte dumhet. Vi ser matchen, aldrig veckan före den.

Varför det blir så

På ett kontor är matchen fakturan som gick ut, leveransplanen som inte rymde vårt projekt eller kravet på underlag som kom när vi hade bråttom. Veckan före är vad de mäts på, vilka regler de har att förhålla sig till, vad som gick sönder förra gången de gjorde ett undantag och hur deras vecka faktiskt ser ut.

Det är samma sak som händer med sexan och nian. Två personer står på var sin sida av samma siffra på golvet. Den ena ser en sexa, den andra en nia. Ingen av dem har fel och ingen av dem ljuger. De står bara på olika platser, och det räcker för att de ska beskriva verkligheten olika.

Skillnaden på ett kontor är att vi sällan kommer på tanken att gå runt och titta från den andra sidan. I stället fyller vi i det vi inte vet med det vi tror, och det vi tror bygger på vårt eget hantverk. Psykologin har ett välkänt namn för att den som kan minst om ett område också har svårast att bedöma sin egen bedömning. Jag lutar mig hellre mot det jag sett själv: åsikten om en annan avdelning brukar vara som starkast hos den som har minst insyn i den.

Det finns dessutom en bekvämlighet i det. Har någon annan gjort fel har inte jag det. Det känns ganska bra för stunden, och det är precis där olikheten går från tillgång till friktion.

När min egen bild vändes

Jag klev in i styrelsen för en stor bostadsrättsförening, flera hundra medlemmar. Innan dess hade jag hört vad alla andra hört. Att styrelsen var inkompetent, att de knappt arbetade men ändå tog ut ersättning, att de var klåpare som mest tänkte på sig själva. Det var den bilden jag bar med mig in.

Sedan satt jag på mitt första möte, och bilden höll inte.

Var och en var djupt insatt i sitt område. Det fanns tydliga skäl till varför snöskottningen var svår att lösa och varför sophanteringen hade haft problem. Varje fråga gicks igenom ordentligt, och alla var engagerade i att hitta den bästa lösningen till ett pris som gick att försvara mot budgeten.

Så jag ställde mig frågan: skulle jag kunna göra ett bättre jobb än någon av dem?

Nej. De hade rätt bakgrund och rätt kompetens för sina frågor. De hade dessutom rätt personlighet för att bära just det ansvaret, och det är den delen jag hade underskattat mest. Det var inte likheten med mig som gjorde dem lämpliga, det var att de var olika mig och olika varandra.

Sedan dess påminner jag mig själv om att låta bli att tycka och döma innan jag vet mer. Det för oftast med sig något positivt.

Vad det ger i ett bolag

När man vet vad någon annan faktiskt gör händer tre saker.

Det första är att uppskattningen kommer på riktigt. Inte som artighet på ett kvartalsmöte, utan för att man förstår vad insatsen kostade. Den som blir uppskattad för rätt sak berättar mer nästa gång, och då får ni information ni inte hade förut.

Det andra är att styrkorna hamnar på rätt uppgifter. Det går inte att sätta rätt person på rätt sak om man bara har en grov bild av vad personen är bra på. Ju bättre ni känner varandras hantverk, desto mer träffsäkert kan arbetet fördelas, och desto oftare gör folk sådant de är bra på.

Det tredje är att diskussionerna byter karaktär. I stället för att förklara varför den andre har fel börjar man med vad var och en ser. Det tar några minuter längre i början och sparar veckor senare, eftersom besluten då vilar på hela bilden och inte på halva.

Där någonstans slutar olikheten att vara något man står ut med och blir det som gör jobbet. En bakgrund du inte har, en erfarenhet du saknar, en personlighet som tål sådant du undviker och en drivkraft som får någon att bry sig om det du tycker är trist.

Två verktyg som fungerar i mötet

Det första är att lyssna för att förstå. Det låter självklart och är det inte, eftersom det vanliga är att lyssna efter det som bekräftar den egna tesen. Testet är enkelt: letar du efter var den andre har fel, eller efter var hen står?

Det andra är att fråga av nyfikenhet. En fråga som ställs för att sätta dit någon, hitta ett hål eller bevisa en poäng hörs direkt, och den stänger samtalet i samma stund. En fråga som kommer ur att du faktiskt vill veta gör motsatsen.

Båda handlar om samma sak. Du ska ta dig runt till den andra sidan av siffran, inte försvara den sida du redan står på.

Något att prova

Ta de tre funktioner du oftast har åsikter om.

Skriv för var och en tre saker. Vad mäts de på? Vad gör deras vecka svår? Vad skulle de säga att ni gör som ställer till det för dem?

Kan du inte svara på alla tre har du en åsikt utan underlag. Det säger ingenting om din kompetens, bara om var du står.

Och du behöver inte gissa. Frågorna går att ställa direkt till dem, det tar ungefär en halvtimme, och det brukar ge mer än något möte om samarbete gör.

Om alla vore som jag

Ju längre jag har arbetat med verksamhetsutveckling, desto mer har jag lärt mig om andra avdelningars förutsättningar och framgångsfaktorer, och desto tydligare har det blivit hur beroende vi är av varandra.

Så jag brukar ställa mig frågan: hade det varit bättre om alla på bolaget var som jag?

Nej. Självklart inte.

Lika barn leka kanske bäst. Starka bolag byggs av de andra, och ju snabbare vi förstår varandras styrkor, uppgifter och vardag, desto snabbare kan vi börja arbeta tillsammans på riktigt. Det är där synergierna finns, och de uppstår inte av att vi tycker om varandra. De uppstår av att vi vet vad den andre gör.