Ensamheten på toppen.

Länge trodde jag att det var min egen sak att hantera. Först när jag börjat prata om det med andra, särskilt ägare i tillväxtbolag och externa vd:ar, förstod jag hur många som beskriver exakt samma sak utan att ha satt ord på den. Det är därför den här texten finns.

Varför kretsen krymper

En medarbetare kan inte höra att ägaren eller vd:n funderar på att lägga ned en affärsgren utan att samtidigt höra något om sin egen anställning. Det spelar ingen roll hur tydligt det sägs att det bara är en tanke, eftersom mottagaren rimligen väger in vad tanken skulle betyda för hen.

Styrelsen har en annan roll, alltså att bedöma och besluta, och den rollen går inte att lägga åt sidan en stund för att pröva något löst. En ledningsgrupp består av personer som var och en äger en del av det som skulle förändras.

Familjen och vännerna finns kvar, men de bär oron utan att kunna göra något åt den, och de flesta i den positionen slutar därför berätta ganska snart. Det är oftast omtanke och inte slutenhet.

En precisering, eftersom rollerna ofta går i varandra. Det mesta här gäller både ägaren och vd:n. Det som är särskilt vd:ns är stängningen uppåt, alltså att det finns en våning ovanför som också ska bedöma. En ägare utan operativ roll har inte den, men väl allt det andra. I ägarledda bolag bär dessutom ofta samma person båda rollerna, och då gäller allt fullt ut.

Uppåt är stängt också

Det finns en föreställning som nästan alla bär med sig på vägen upp, nämligen att när jag väl blir chef så är det jag som bestämmer, och då blir det enklare. Den håller ganska länge, ungefär tills man blir högst ansvarig för sin enhet, sin region eller hela bolaget.

Då visar det sig att ansvaret växte nedåt medan utrymmet krympte uppåt. En vd har en ordförande som ska följa upp, en styrelse som ska bedöma och besluta, och ägare med direktiv som styrelsen bär vidare. Ingen av dem är någon man tänker halvfärdigt tillsammans med, eftersom var och en har till uppgift att värdera det som sägs.

Det som gör det till en chock är att den riktning man räknade med skulle ge lättnad visade sig vara stängd den också, och inte att mandatet råkade vara mindre än man trodde. Nedåt går det inte att tänka högt eftersom alla påverkas av utfallet. Uppåt går det inte heller, eftersom alla bedömer. Det är i den klämman känslan uppstår, och den kommer ofta ganska plötsligt, några månader in i en roll man längtat efter.

Det gäller den som klivit upp genom en organisation, och det förklarar dessutom något för den ägare som tillsatt en vd och undrar varför personen blivit tystare än hen var som avdelningschef.

Och det gäller inte bara vd-stolen. Jag känner igen samma sak från andra roller på ledningsnivå, där det är mindre ensamt men mekaniken är densamma. Nedåt går det inte att tänka högt eftersom alla påverkas, uppåt går det inte eftersom alla bedömer. Skillnaden ligger i graden och inte i mekaniken.

Vad det gör med besluten

För många fungerar det som sägs först som ett steg på vägen snarare än som en slutsats. Man hör sig själv formulera något och märker i samma stund att det inte håller, vilket går betydligt fortare än att komma fram till samma sak ensam. Ett samtal ger dessutom alternativ man inte hade själv, och steg två och tre i ett resonemang uppstår oftare i utbytet än i huvudet.

Det är därför ett resonemang som aldrig prövas högt sällan blir bättre av att gå varv i huvudet. Det blir bara mer bekant, och bekant förväxlas lätt med rätt.

Det brukar märkas på två sätt. Det ena är att beslut skjuts upp längre än de behöver, eftersom osäkerheten aldrig fick möta någon annans fråga. Det andra är motsatsen, alltså att ett beslut fattas plötsligt och till synes ur ingenstans, därför att det egentligen har mognat i tysthet i ett halvår utan att någon fick följa med på vägen dit.

Ur bolagets synvinkel ser båda ut som dåligt ledarskap. I praktiken är de symptom på att det inte fanns någonstans att tänka.

Det är inte samma sak som att vara ensam

Många har ett stort nätverk, gott om möten och en full kalender, och känner sig ändå precis så här. Det som fattas är en plats där konsekvensen är noll.

Skillnaden ligger dels i om den man pratar med påverkas av svaret. Kollegan i branschföreningen påverkas ibland, revisorn har en yrkesroll att skydda, och den som vill sälja något till er lyssnar alltid med ett halvt öra på affären.

Sedan finns ett andra villkor som är lättare att se förbi. Även den som är helt opåverkad av utfallet kan vara fel person, om hen värderar det första som kommer ut. Ett halvfärdigt resonemang låter nämligen som ett förslag, och den som hör ett förslag gör det hen tror förväntas. Bedömningen ska komma, gärna från samma person, men inte i samma andetag som tanken sades.

Priset betalas snabbt. Har man några gånger fått en ofärdig idé bemött som ett omdömesfel slutar man lägga fram ofärdiga idéer, och då försvinner även de som hade burit, eftersom de sällan går att skilja från varandra i det ögonblick de sägs.

Jag är själv ganska extrovert och gillar att vara transparent. Jag tror att idéer itereras fram genom att man kastar dem på väggen och ser vad som fastnar. I flera av mina samarbeten med ägare och styrelser har det fungerat precis så. Det som haft bärkraft har vi fortsatt utreda och utveckla, och det som visat sig motsägelsefullt har förkastats eller pausats. Ibland behöver saker knådas fram.

Jag har också varit med om motsatsen. Idéer som inte varit färdigtänkta har mötts negativt, och känslan har varit att det inte var idén som bedömdes utan min förmåga. Följden blev inte att jag slutade säga något, utan att jag blev försiktigare. Mer tid gick åt till att inte säga fel än till att komma vidare, och tröskeln för vad som var färdigt nog att lägga fram kröp uppåt.

Det var där jag förstod vad ensamheten faktiskt bestod i. Jag hade gott om människor omkring mig, men inte de jag behövde för att knåda fram något.

Föreställningen som stänger den sista dörren

Till det yttre kommer något inre, och det är den delen man faktiskt rår över.

Många bär med sig en bild av vad en chef ska vara, alltså någon som har svaren, löser problemen och står där varje dag och visar vägen. Den bilden är hedervärd och den är felaktig, och priset för den är högre än det ser ut. En chef som aldrig frågar visar nämligen ingen kompetens, hen har tagit bort sin egen bästa källa till korrigering.

Till den bilden hör en pendling som sällan sägs högt. De dagar man har landat något riktigt bra, en lösning som håller, känner man sig oslagbar. De dagar man kör fast undrar man om man överhuvudtaget hör hemma i rollen. Samma person, ibland samma vecka. Det är inte instabilitet, utan vad som händer när bedömningen av den egna förmågan får hänga ihop med det senaste resultatet. Utan någon att stämma av med går pendeln längre åt båda hållen, för det finns inget som bromsar den.

Det är också där ensamheten blir som störst. De yttre skälen tar bort de flesta man kunde ha tänkt högt med, och föreställningen tar bort dem som är kvar, eftersom man nu inte vågar fråga någon om någonting. Kvar står en person som har svar på allt utom det som faktiskt är svårt.

Något att prova

Skriv upp de personer du det senaste halvåret har tänkt högt med om något verkligt svårt.

Sätt ett kryss i en första kolumn vid var och en som skulle påverkas av utfallet, ekonomiskt eller på annat sätt. Sätt sedan ett kryss i en andra kolumn vid var och en som brukar värdera det du säger direkt, i stället för att hjälpa dig vända på det.

Den andra kolumnen brukar fyllas fortare än den första, och det är där det egentliga svaret ligger. Blir det kryss på varje rad i båda förklarar det en hel del om varför vissa frågor har legat still. Det säger heller ingenting om dig, utan om hur positionen ser ut.

Två saker som går att göra något åt

Det första ligger före tillträdet. Innan man tackar ja till ett uppdrag är det värt att lägga lika mycket tid på att utvärdera ägare, styrelse och ordförande som de lägger på att utvärdera en själv. Hur resonerar de när något är olöst? Vad händer med en halvfärdig tanke i deras rum? En ägare eller en ordförande som prövar högt tillsammans med sin vd gör hela den här artikeln till en mindre fråga. En som värderar direkt gör den till vardag, och det märks sällan i rekryteringsprocessen om man inte frågar efter det.

Det andra ligger efter. Skaffa ett bollplank utanför bolaget, med sekretessavtal på plats, som varken påverkas av utfallet eller har något att vinna på svaret. Det behöver inte vara ofta. Det behöver vara någon som inte gör bedömningen i samma andetag som tanken sägs.

I praktiken

I ett bollplankssamtal är det oftast det här som ligger under den fråga som ställdes. Den som sitter i rollen kommer med något konkret, och en stund in visar det sig att frågan har legat i ett halvår utan att ha sagts högt en enda gång.

Det som gör att den kommer fram är sällan skarpsinne. Det är att ingen i rummet påverkas av svaret och att ingen värderar det första som sägs. En ofärdig idé får ligga kvar på bordet och antingen pausas eller få skjuts framåt, utan att den som hade den behöver försvara sig. Först då kommer nästa, och det är sällan den första som visar sig vara värd något.

Det är också anledningen till att samtalen sällan handlar om det som stod på dagordningen. Frågan man skickar in är oftast den man redan kan formulera, och det är gärna den man inte kan formulera som har legat och skavt längst.

Jag har själv haft förmånen att ha bollplank i flera år, och jag är oerhört tacksam för det. Många av mina tankar har därför inte stannat vid att vara tankar, utan blivit verklighet.

Få, om ens någon, är perfekt. Det gäller idéer också. Men en idé som aldrig får sägas högt tillsammans med någon annan förblir oftast just det. En idé.