Ansoffmatrisen.

Modellen

Ansoff publicerade uppdelningen i Harvard Business Review 1957, i artikeln Strategies for Diversification. Fyra vägar, i stigande risk.

Marknadspenetration. Befintligt erbjudande till befintliga kunder, alltså mer av samma till dem som redan köper. Lägst risk, eftersom ni redan kan både produkten och kunden.

Marknadsutveckling. Befintligt erbjudande till nya kunder, alltså en ny bransch, en ny geografi eller en ny storlek på bolag. Ni kan leveransen men inte köparen.

Produktutveckling. Nytt erbjudande till befintliga kunder. Ni känner köparen men måste bygga något ni inte gjort förut.

Diversifiering. Nytt erbjudande till nya kunder. Högst risk, eftersom ingenting är känt, och det är den enda av de fyra där ett misslyckande inte lär er något ni kan använda i resten av bolaget.

Att risken stiger mellan rutorna är modellens egentliga poäng, och det är därför punkterna i bilden blir fler. Ordningen mellan de två mittersta är däremot omdiskuterad, alltså om det är svårare att ta något befintligt till en ny marknad eller att bygga något nytt till kunder ni redan har. Vilken som väger tyngst hos er beror på om ni är starkare i säljet eller i leveransen.

Hur den används

Genom att placera det ni gör idag och det ni planerar i rutorna, och sedan titta på fördelningen. Ligger alla planer i den nedre högra rutan har ni inte en tillväxtplan utan flera parallella nystarter.

En rimlig fråga är också vad varje ruta kostar i ledningens uppmärksamhet, och inte bara i pengar. Diversifiering kräver att någon i ledningen är närvarande i något nytt under lång tid, och det är oftare den resursen som tar slut än pengarna.

Modellen hör ihop med Kärnan i en strategi på ett rakt sätt: att välja en ruta betyder att välja bort tre, och en tillväxtplan som inte gör det är en ambition.

I arbetet med affärsplanen

Det är nog här matrisen kommer bäst till sin rätt. En affärsplan innehåller gärna en rad initiativ som var och en låter rimlig, och som tillsammans är svåra att bedöma eftersom de beskrivs i löptext och i olika kapitel.

Placeras samma initiativ i rutorna blir två saker synliga på en gång. Det ena är prioriteringen, alltså var tyngdpunkten faktiskt ligger när allt ritats upp bredvid varandra. Det andra är risknivån, eftersom rutorna i sig är en riskskala, och ett initiativ som hamnar nere till höger bär en helt annan osäkerhet än ett som hamnar uppe till vänster.

Det gör den användbar i rummet snarare än i dokumentet. En ägare, en styrelse eller en ledningsgrupp kan titta på samma bild och göra sin egen bedömning av sannolikhet och risk utan att först behöva läsa tjugo sidor, och de invändningar som kommer brukar bli konkreta: att en satsning ligger i fel ruta, att det är för många i den svåraste, eller att den enklaste rutan står tom trots att den är den enda som går att genomföra med nuvarande bemanning.

Det gör den också användbar året efter, eftersom samma bild går att rita om och jämföra.

Var den brukar missbrukas

När rutorna används för att beskriva vad man redan bestämt sig för. Matrisen kan alltid ritas så att det egna förslaget ser rimligt ut, och den blir då ett stöd för beslutet snarare än ett test av det.

Den missbrukas också när risk läses som något att undvika. Det är fullt rimligt att gå till höger eller nedåt i matrisen, men då ska det göras med öppna ögon och med en tidsplan som håller för att det tar längre tid än den första rutan.