Klassiker · Metod
Business Model Canvas.
Canvasen delar upp en affärsmodell i nio delar som ryms på ett enda papper: kundsegment, värdeerbjudande, kanaler, kundrelationer, intäktsströmmar, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartners och kostnadsstruktur. Poängen är inte att fylla i rutorna utan att de nio måste hänga ihop med varandra. Den gör mest nytta i par: en canvas för nuläget och en för det läge ni vill nå, där skillnaden mellan arken blir de gap ni ska stänga och därmed också underlaget för vilka initiativ bolaget ska driva, varför, och vad vart och ett ska ge.
Modellen
Nio rutor, grupperade i tre delar.
Till höger ligger det som vetter mot marknaden: kundsegment, alltså vilka ni är till för, värdeerbjudande, vad de får ut av det, kanaler, hur ni når dem, och kundrelationer, hur kontakten ser ut över tid.
Till vänster ligger det som krävs för att leverera: nyckelresurser, nyckelaktiviteter och nyckelpartners.
Längst ned ligger de två som ska mötas: intäktsströmmar och kostnadsstruktur.
Alexander Osterwalder och Yves Pigneur formaliserade den i boken Business Model Generation 2010, byggd på Osterwalders avhandling om affärsmodeller från åren dessförinnan.
Hur den används
Fyll i den för bolaget som det ser ut idag och inte som ni vill att det ska se ut, och gör det tillsammans med två eller tre andra. Ensam blir canvasen en beskrivning av ägarens bild, vilket är precis samma problem som SWOT har.
Läs den sedan i par, eftersom det är där brotten syns. Går värdeerbjudandet ihop med kundsegmentet, alltså är det verkligen dessa kunder som behöver just det. Bär nyckelresurserna det ni lovar. Täcker intäktsströmmarna kostnadsstrukturen utan att en av kundgrupperna tyst subventionerar en annan.
Två ark, och gapet mellan dem
Det är här canvasen går från beskrivning till verktyg, och det är också den användning som ger mest.
Fyll i en canvas för bolaget som det ser ut idag, och en till för bolaget som ni vill att det ska se ut om tre år. Lägg dem bredvid varandra och gå ruta för ruta. Där de skiljer sig har ni ett gap, alltså en avstånd mellan nuläge och önskat läge som någon måste göra något åt, och varje sådant gap är kandidat till ett initiativ.
Det som gör metoden användbar är att den vänder på ordningen. I stället för att börja i en lista över saker ni skulle vilja göra, och sedan i efterhand leta motiv till dem, kommer initiativen ur ett gap som går att peka på. Då finns svaret på varför redan innan någon frågar.
Skriv ut tre saker för varje initiativ: vilket gap det stänger, varför det är värt att stänga, och vad ni ska kunna se när det är gjort. Den tredje är den som oftast fattas, och utan den blir initiativet omöjligt att avsluta, eftersom ingen kan säga när det är klart. Det hör ihop med konsekvensfrågan i Varför beslut inte blir av: ett initiativ utan ett synligt utfall är i praktiken frivilligt.
Två rutor bör läsas annorlunda än de övriga. Kostnadsstruktur och intäktsströmmar förändras mest som en följd av vad ni gör i de sju andra, så ett gap där är oftast ett resultat att räkna på snarare än ett initiativ att starta.
En sak att vara ärlig med: det här är inte Osterwalders användning. Han byggde canvasen för att beskriva och utforma en affärsmodell, en i taget. Att lägga två bredvid varandra och arbeta med skillnaden är ett sätt att använda den som vi står för, inte något som står i boken.
Var den brukar missbrukas
Som en presentationsyta. Canvasen är ett arbetsverktyg som ska vara stökig, med överstrykningar och lappar som flyttas, och en snyggt uppsatt canvas i en pitchdeck har oftast slutat vara ett tänkande.
Den missbrukas också när den fylls med ambitioner. En ruta ska beskriva vad som är sant, och den som skriver in partners man ännu inte har eller kanaler man tänkt börja med får en modell som ser hel ut men som inte går att felsöka.