SWOT.

Modellen

Fyra rutor i två dimensioner. Styrkor och svagheter beskriver bolaget inifrån och är sådant ni själva råder över. Möjligheter och hot ligger utanför, i marknaden, i tekniken, hos konkurrenterna och i regelverk, alltså sådant ni bara kan förhålla er till.

Just den uppdelningen slarvas gärna bort. En hård konkurrens hör hemma bland de yttre förhållandena, medan svagheten snarare ligger i att ni saknar ett svar på den. Skillnaden spelar roll, eftersom bara det ena går att göra något åt direkt.

Upphovet brukar tillskrivas Albert Humphrey vid Stanford Research Institute under sextiotalet, där modellen först kallades SOFT. Det bör sägas att attributionen till stor del vilar på Humphreys egen redogörelse långt i efterhand, och att den ursprungliga forskningen aldrig publicerades formellt. Modellen är alltså mer omtvistad i sitt ursprung än den är i sin användning.

Hur den används

Värdet ligger i korsningarna, och det är det steget som oftast blir kvar att göra.

Ställ styrkorna mot möjligheterna och fråga vilken möjlighet ni är ovanligt väl rustade att ta. Där ligger nästa satsning. Ställ svagheterna mot hoten och fråga var ett yttre hot skulle träffa er svagaste punkt. Där ligger nästa åtgärd, och den är oftast brådskande utan att kännas så.

Kravet på varje ruta är att den ska vara konkret nog att gå att ifrågasätta. “Bra kundrelationer” säger ju ingenting som går att pröva. “Fyra av våra tio största kunder har handlat av oss i över tio år” är en styrka, eftersom den går att kontrollera och eftersom den samtidigt visar ett beroende.

Var den brukar missbrukas

Oftast som ett moment på en strategidag, mest för att fylla en timme med något alla kan delta i. Rutorna fylls, papperet fotograferas, och sedan blir det sällan mer än så.

Den tappar också i värde när den blir en lista över allt. Fyra punkter per ruta som ni faktiskt kan stå bakom ger mer än tjugo, eftersom en fullständig lista inte prioriterar någonting, och det är just prioriteringen som gör den användbar.