OKR.

Modellen

Ett objective är ett mål formulerat så att en människa blir motiverad av det, alltså i klartext och utan siffror. Ett key result är en mätpunkt som visar om målet närmar sig, och det ska vara så konkret att ingen kan diskutera om det är uppnått eller inte.

Tumregeln är ett fåtal mål och två till fyra mätpunkter per mål, satta för ett kvartal eller ett halvår, och synliga för alla i bolaget.

Andy Grove utvecklade arbetssättet på Intel under sjuttiotalet som en vidareutveckling av Peter Druckers målstyrning, och beskrev det i boken High Output Management 1983. John Doerr, som arbetat under Grove, tog med sig metoden till Google 1999 och spred den vidare, senare i boken Measure What Matters.

En sak är värd att veta om namnet. På Intel hette arbetssättet iMBO, alltså Intel Management by Objectives, och det var så Doerr mötte det när han kom dit 1975. Akronymen OKR slog igenom först i spridningen efteråt, och vem som myntade den går inte att belägga. Innehållet är alltså Groves, medan namnet vi använder idag inte är det.

Hur den används

Börja med målet och inte med mätpunkterna, eftersom det omvända ger en samling nyckeltal utan riktning. Skriv målet så att någon som inte var med i rummet förstår varför det spelar roll.

Testa sedan varje mätpunkt med en enda fråga: kan vi nå den här och ändå ha misslyckats med målet. Kan man det är det fel mätpunkt. Antal genomförda kundmöten är ett typiskt sådant mått, eftersom det går att uppfylla utan att något som helst har förändrats.

Sista steget är det som avgör om det blir av, och det är samma sak som i Varför beslut inte blir av: varje mål behöver ett namn, ett datum och något som togs bort för att göra plats.

Reaktiva och proaktiva mätpunkter

Så fort mätpunkterna ska sättas händer samma sak i nästan varje rum. Först rabblas de ekonomiska talen upp, alltså omsättning, marginal och orderingång, och de är allihop riktiga och allihop lika reaktiva. De berättar vad som redan har hänt, vid en tidpunkt då det inte längre går att göra något åt det.

Det ni vill ha är de proaktiva, alltså de som rör sig först och därför hinner ge er en chans att agera. Ställer man den frågan i ett rum brukar det bli tyst, eftersom de är svårare att hitta och svårare att mäta. Men de finns i varje verksamhet, och de ligger nästan alltid närmare arbetet än närmare bokslutet.

Här uppstår en avvägning som är värd att ta medvetet. Ett reaktivt tal är exakt och kommer för sent. Ett proaktivt är ungefärligt och kommer i tid. Ett kvartalsresultat går inte att ifrågasätta men går heller inte att påverka, medan ett tal som säger något om nästa kvartal alltid går att tvista om. Väljer ni bort allt som är svårt att mäta blir ni sittande med enbart historik.

Det finns ändå en gräns, och den är samma som testet ovan. Ett proaktivt tal måste både röra sig före resultatet och faktiskt dra resultatet med sig. Antal kundmöten rör sig visserligen först, men det går att fördubbla utan att en enda affär förändras, och då är det bara aktivitet. Andelen offerter som gått ut inom ett dygn, eller hur stor del av era kunder som har en bokad nästa punkt, rör sig också först och hänger dessutom ihop med utfallet.

Kvartalsavstämningen

Ett missat mål av strategisk vikt kräver ett beslut och aldrig en anteckning. Att skriva samma mål igen till nästa kvartal, med samma förutsättningar, är det enda svaret som är säkert på att inte fungera, och det är ändå det vanligaste.

Innan åtgärden väljs behöver ni svara på varför det inte nåddes, eftersom orsakerna kräver olika saker.

Angreppssättet höll inte. Målet var rätt men vägen dit fungerade inte. Det är den vanligaste orsaken och den som syns sämst, eftersom den ser ut precis som resursbrist. Tillförs resurser till ett angreppssätt som inte bär går arbetet bara fortare åt fel håll, och förtroendet för målet går åt på kuppen.

Målet var aldrig prioriterat i praktiken. Det stod först på listan, men ingenting togs bort för att göra plats och nytt brådskande arbete fortsatte komma in vid sidan av. Här hjälper varken fler personer eller nya mål, utan att den kapacitet som redan avsatts faktiskt skyddas. Fyller man på i en hink som läcker får man en större läcka.

Mätpunkten var fel, inte målet. Ni rör er mot målet men mäter något som inte fångar det. Då byts mätpunkten, men bara med ett nedskrivet skäl. Utan skälet är det att flytta målstolparna i efterhand.

Målet var rätt och missades ändå. Metoden bygger på att man vågar sätta något som kan missas, och sjuttio procent på ett verkligt ambitiöst mål är inget haveri. Utlöser varje missat mål en åtgärd lär sig alla snabbt att sätta mål de vet att de klarar, och då finns formen kvar men ingenting av metoden.

Först därefter kommer beslutet, och det kan mycket väl vara mer resurser eller en omprioritering. Det kan lika gärna vara ett nytt angreppssätt, en skyddad kalender eller ett medvetet besked om att ni står fast och fortsätter som ni gör. Vilket det än blir ska det sägas högt, skrivas ned och få ett namn och ett datum, precis som varje annat beslut som ska bli av.

När siffrorna är röda

Metodens största värde visar sig i bolag där resultatet inte är bra. Ett förlustår eller en tung omställning gör att nästan varje siffra som når styrelsen är röd, och i det läget slutar folk tro att arbetet leder någonstans, alldeles oavsett hur mycket det faktiskt gör det.

Ett fotbollslag som förlorar match efter match men ändå utvecklas känner igen problemet. Resultatraden säger förlust varje söndag. Samtidigt skapade laget trettio procent fler målchanser den här matchen än förra och förde spelet en femtedel mer. Båda sakerna är sanna på en gång, och det är den andra som gör att någon orkar gå på träning på tisdag.

I ett bolag är det OKR som bär den funktionen. Mätpunkterna kan visa att ni närmar er de strategiska målen även när resultaträkningen inte gör det ännu. Det är ingen tröst utan information: rör sig de proaktiva talen åt rätt håll kommer de reaktiva efter, och rör de sig inte har ni fått veta det tillräckligt tidigt för att hinna ändra.

Två saker krävs för att det ska hålla och inte bli en bortförklaring. Talen ska vara satta i förväg och inte plockade i efterhand bland dem som råkar se bra ut. Och någon måste säga rakt ut att resultatet är dåligt, i samma andetag som framstegen redovisas. Utan den meningen blir det skönmålning, och då slutar alla att tro på båda siffrorna.

Var den brukar missbrukas

Som ett nytt namn på budgetuppföljning. Sätts OKR på det bolaget ändå skulle ha gjort får man en dubbel rapportering och ingen styrning, och det är den vanligaste anledningen till att metoden överges efter två kvartal.

Den missbrukas också när OKR kopplas till lön och bonus. Då kommer alla att sätta mål de vet att de klarar, och metoden bygger på motsatsen, alltså på att man vågar sätta något man kan missa. Grove hade det redan från början som en poäng, och det är den del som oftast försvinner på vägen.