Egen modell · Princip
Rätt person gör rätt sak.
När något inte fungerar i ett mindre bolag landar samtalet gärna i om personen är rätt, och det är nästan alltid fel fråga att börja i. Betydligt oftare sitter en fullt kompetent person på en uppgift som kräver något annat än det hen är bra på, och det har ju ingen sagt högt eftersom uppgiften en gång hamnade där av praktiska skäl. Att en och samma person gör många saker är förstås rätt i ett litet bolag, och blir ett problem först när bolaget vuxit ifrån den uppdelningen utan att någon tagit om den. Samma sak händer i en kundleverans där rollerna faktiskt är utskrivna, fast då genom att mandatet glider och den som är skicklig på ett område tar plats i ett annat. Frågan är alltså inte vem som ska bort, utan vad som ska flyttas.
Många hattar är rätt i början
De flesta bolag börjar med att samma person gör väldigt många olika saker, och det är rätt gjort då. Med sex eller åtta personer finns det ju inte tillräckligt av någon enskild uppgift för att fylla en hel roll, och den som är snabb och vill får helt enkelt ta det som dyker upp. Ett bolag som i det läget delade upp arbetet i rena roller skulle bli långsammare utan att bli bättre på någonting.
Det som ställer till det är att uppdelningen sällan tas om när bolaget växer. Personerna blir fler, varje uppgift blir tyngre var för sig, och rollerna ser ändå ut som de gjorde när alla satt i samma rum. Där någonstans byter frågan karaktär, från vem som hinner till vilka förutsättningar den nya organisationen faktiskt har fått. Växer ni från tio till trettio utan att någon gång sätta er ned och rita om vem som äger vad, bär med stor sannolikhet minst en roll fortfarande på moment som hamnade där när ni var åtta.
Hur fel placering uppstår
Få roller är designade från början. De flesta har vuxit fram, ofta runt en person som råkade vara den som kunde när något behövde göras, och sedan har det lagts på ett moment i taget under några år.
Resultatet blir roller som består av tre eller fyra olika sorters arbete som kräver helt olika saker av samma person. Någon ska sälja på förmiddagen, hålla ordning på ekonomin på eftermiddagen och leda två medarbetare däremellan, och det är ju inte konstigt att en av de tre blir lidande.
Det som gör det svårt att se är att personen oftast är riktigt bra på minst en av delarna. Just därför tolkas det som ett prestationsproblem i stället för som ett placeringsproblem.
När mandatet glider
I en kundleverans är rollerna för det mesta utskrivna. Någon säljer, någon är leveransansvarig, och någon är en del av själva leveransen. Det som ändå får det att glida är att den leveransansvarige gärna vill ha mandat i hur offerten och avtalet skrivs, och att säljaren gärna har synpunkter på hur leveransen ska läggas upp.
Det blir svårare ju skickligare de inblandade är. Den som är riktigt bra på sitt eget område bär med sig en rimlig tilltro till sin egen bedömning, och den tilltron följer med in i angränsande frågor där hen kan en del men långt ifrån allt. Det är besläktat med det Kruger och Dunning beskrev, alltså att den som kan minst om ett område har svårast att se hur mycket som saknas, med skillnaden att här är personen skicklig på riktigt, bara på något annat. Det gör dessutom att omgivningen drar sig för att säga emot, eftersom hen ju har rätt så ofta.
Vad som går förlorat i en förhandling
En van säljare har byggt upp ett hantverk under år. Var ni utgår ifrån, var motparten sannolikt utgår ifrån, vad som är era walk aways och vad som kan tänkas vara deras, och i vilken ordning frågorna ska tas upp. Det är ett givande och tagande som ska gås igenom, och görs det ordentligt blir resultatet oftast bra för båda parter, alltså att båda är nöjda när de skriver på.
Går förhandlingen i stället via någon som är skicklig på leverans men ovan vid själva processen, slutar det gärna med att bara en part är nöjd. Det är den sortens affär som kommer tillbaka som ett problem längre fram, ofta under leveransen och ofta hos den som inte satt med vid bordet.
Kan och vill är två frågor
Innan man byter någon är det värt att skilja på om personen inte klarar uppgiften och om personen inte vill ha den. De ser förvillande lika ut utifrån, alltså i form av försenat arbete och undvikande, men de har helt olika åtgärder.
Den som kan men inte vill blir inte hjälpt av en utbildning till, utan av att någon frågar varför, och svaret brukar handla om att uppgiften inte hör hemma i den rollen. Den som vill men inte kan blir inte hjälpt av mer uppmuntran, utan av tid bredvid någon som redan gör det.
Blandar man ihop de två gör man oftast det dyra misstaget, alltså skickar den ovillige på kurs och peppar den ovana. Skill och will-matrisen är precis det här uppställt i fyra fält, och den är användbar just så länge man är ärlig i sin bedömning.
Priset för att låta det ligga
En felplacering kostar sällan i form av en synlig händelse. Den kostar i att ett moment blir lite sämre gjort under lång tid, att ingen annan vågar ta i det eftersom det formellt har en ägare, och att personen själv tappar självförtroende i en fråga hen egentligen inte borde ha haft.
Det sista är den allvarligaste kostnaden, eftersom en person som fått gå och känna sig otillräcklig i två år sällan blir den man behöver på den plats där hen faktiskt hörde hemma.
Där erfarenheten landar
Det finns en andra kostnad som är lättare att missa, och som växer tyst. Får säljaren inte förhandla, så lär sig säljaren ingenting den gången. Varje genomförande lämnar ju något efter sig hos den som faktiskt gjorde det, och låter ni fel person göra momentet hamnar erfarenheten på fel ställe.
Nästa gång står ni därför med en person som blivit lite vassare på något hen ändå inte ska ansvara för, och en säljare som står kvar precis där hen stod förra gången. Gör man om det några år i rad blir skillnaden stor, utan att någon enskild affär har gått illa nog för att man skulle ha reagerat.
Det är därför den här frågan handlar om mer än utfallet i det enskilda uppdraget. Den avgör var kunnandet byggs upp över tid, och därmed vad bolaget kan om tre år.
Något att prova
Ta era fem viktigaste roller och skriv upp vad var och en faktiskt består av, alltså momenten och inte titeln. Stryk under de moment som kräver en helt annan sorts person än resten av raden.
Titta sedan på om något av de understrukna momenten hör bättre hemma någon annanstans, hos någon som redan gör liknande saker. Ofta går det att flytta två eller tre moment och lösa upp något som sett ut som en personalfråga i ett år.
Gå därefter igenom er senaste större affär och skriv upp vem som i praktiken gjorde vad, alltså vem som satte priset, vem som förhandlade och vem som lovade hur leveransen skulle gå till. Jämför den listan med vem som enligt rollen skulle ha gjort det. Skiljer de sig åt har ni antagligen hittat både en förklaring till hur affären slutade och en anledning till att ingen blev bättre av att göra den.
I praktiken
I ett bollplankssamtal är den här frågan gärna den som ligger under den fråga som ställdes. Ägaren kommer med hur man ska ta ett svårt samtal med en medarbetare, och en stund in visar det sig att samtalet handlar om ett moment som aldrig borde ha hamnat där. Då blir det ett helt annat och betydligt lättare samtal.